Methodisches Controlling

Autor: Beatrice Bendig © / Datum: München, den 05.08.2020 / Kategorie: 

Unternehmensberatung, Controlling, Methoden, Checkliste Strategie, Unternehmensziele, Unternehmensführung

1.    Methodisch falsch aufgesetzte Controlling sind gängige Praxis

Ein Unternehmen, das seine Gewinne steuern können möchte, zieht in der gängigen Praxis die Informationen aus der Rückkopplung.

Die Rückkopplung, auch genannt Feed-back, beginnt erst, wenn negative Entwicklungen eingetreten sind. Mit einer verschlimmernden zeitlichen Verzögerung wird nach den Ursachen von Schieflagen, Fehlbeständen, Produktionsdelta gesucht, um mit einer weiteren Verzögerung Korrekturmaßnahmen durch zu führen.

Sofern ein Budgetziel vorhanden war, ist regelmäßig erkennbar, dass im laufenden Geschäftsjahr der Verlust nicht mehr aufgeholt werden kann.

Vielmehr wird der Lauf der Dinge als gesetzt an- und hingenommen und  es wird für das Folgejahr mehr Engagement eingeplant.

Diese Ausgangslage ist weder von Komfort noch von Genauigkeit geprägt. Als gängige Praxis ist das Unternehmen gewöhnt im Nachgang zu reparieren, zu optimieren und aufzuräumen.

2.    Gewinnsteuerung durch Vorkopplung  

Etwas anhand von vorangegangenen Jahren zu prognostizieren ist gut. Umsätze, Sommerloch, zu erwartende Preissteigerungen finden ihren kalkulatorischen Bezug in der prognostizierenden Geschäftsplanung.

Die Vorkopplung, der Feed-Forward, geht darüber hinaus.  Vor Beginn des Geschäftsjahres werden rechtzeitig Korrekturmaßnahmen begonnen, um vor der Realisierung des Ergebnisses (Eintreffen negativer Prognosen) Entwicklungen zu erkennen.

Die Auswertung schwacher Signale mit Einbeziehung des operativen Bereichs sowie der allgemeinen strategischen Planung, ermöglicht zuverlässige Informationen über die Richtung und das Ausmaß der zu erwartenden Veränderungen.

Ein Auftragsrückgang bei Bestandskunden wird als starkes Signal verbucht und gehört zu den Schlüsselszenarien für die grundsätzliche Überarbeitung der allgemeinen Unternehmensstrategie.

3.    Fehlentwicklungen liefern Steuerungsinformationen

Bessere innerbetriebliche Abstimmungen zwischen Bereichen und Fachabteilungen über vergangene und zukünftige Entwicklungen machen Korrekturmaßnahmen möglich.

Viele Entwicklungen innerhalb des Unternehmens – Abteilungen oder Bereichen – sowie Zusammenhänge von schwachen Signalen des Marktes, der Technologie und anderen komplexen Strukturen, erschweren das Erkennen der finanziellen Auswirkungen auf den Gewinn.

In der praktischen Anwendung werden mittels Rechnungswesen – einer kurzfristigen Erfolgsrechnung oder dem Jahresabschluss - Informationen ermittelt und Planungsrechnungen erstellt.

Dabei ist das Du-Pont-Schema an die Gliederung des Jahresabschlusses angepasst und weicht vom ROI-Schema ab.

Mit Du-Pont ist eine umfangreichere Differenzierbarkeit möglich, um eine hohe Genauigkeit in der Abbildung von kalkulatorischem Gewinn der Kostenrechnung, den bilanziellen Gewinn- und Verlustrechnungen sowie den Cash-Flow einer Zahlungsüberschussrechnung zu erlangen. 

Damit ist das Du-Pont Schema zweckdienlich in der Ursachenforschung von nachvollziehbaren Fehlentwicklungen (Wiederholungsszenario).

4.  What-if-Analyse im Kontext gesetzlicher Verantwortung

Geschäftsführer einer GmbH müssen laufend über die Vermögens-und Schuldensituation informiert sein. Gleichzeitig gehört die Kenntnis über finanzielle Auswirkungen von bereits etablierten und zukünftigen Maßnahmen sowie deren innerbetriebliche Entwicklung (Sachstand) zur Funktion der Führungsspitze.

Unmittelbar ablesbare Veränderungen des Betriebsergebnisses bei Lohnerhöhung, erhöhten Rohstoffpreisen, Investitionsbedarf aufgrund gesetzlicher Vorgaben (UVV, Maschinenpark, uvm) sind leicht zu erfassende Veränderungsnotwendigkeiten (Kosten), welche im Gesamtgewinn, der Umsatzrendite sowie der Kapitalverzinsung so exakt wie möglich prognostiziert werden können müssen.

5.  Ad-hoc (Management by Exception)

Etablierte Berichtswesen müssen bei gravierenden Fehlentwicklungen durch Ad-hoc Informationen, speziellen Analysen und Sonderbetrachtungen ergänzt werden.

Erforderliche Korrekturmaßnahmen sollten in diversen Notfallplänen als mögliches Szenario beschrieben und mit Gegen-Maßnahmen unterlegt werden.

Hinzu kommen neben den üblichen Szenarien wie Produktionsausfall durch Wetter, Technik oder Kundenverlust durch Wettbewerbsprodukte der Einfluss eines veränderten Marktgeschehen auf das man selbst keinen Einfluss hat.

Wie zum Beispiel durch nicht vorhersehbare Ereignisse (Betriebsschließung aufgrund einer behördlichen Anordnung/Lock down), die die Unternehmensstrategie „ein Produkt/eine Leistung/ein Weg“ ins Wanken bringt.

6.  Neu-Ausrichtung als Maßnahme & Strategie

Bei der Planung zukünftiger Entwicklungen spielen Frühwarnsysteme eine entscheidende Rolle. Je aktueller und unternehmensindividuell mehrere Unternehmensstrategien zu einer Gesamtstrategie führen, desto stabiler ist die Unternehmenssteuerung.

Vorbedachte Prognosen nehmen Szenarien vorweg und arbeiten auf ein zu erwartendes Ergebnis hin. Mit einer monatlichen Finanzvorschau, einer Umsatzprognose, einer Spartenergebnisrechnung und dem Trendbericht werden Grundsteine für ein effektives Feed-Forward-Controlling gelegt.

Wöchentliche Abweichungsanalysen von Umsatz, Liquidität sowie monatliche Abweichungsberichte zur Betriebsergebnisrechnung und Artikelergebnisrechnung (Produkt/Dienstleistung) werden zusätzlich durch Bilanzabweichungen (Quartal) am prognostizierten Jahresbericht gespiegelt.

Maßnahmenorientiert geben Feed-Forward sowie Ad-hoc Analysen Hinweise zu notwendigen Korrekturen.

7.  Nicht jedes Controlling führt zu einem gutem Controlling

Es werden in vielen KMU fast ausschließlich Auswertungen aus dem externen Rechnungswesen verwendet. Betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA) des Steuerberaters sind ebenso vergangenheitsbezogen wie ein betriebliches Rechnungswesen. Diese geben bei einer stringenten Lesart Aufschluss für Entscheidungsträger sowie Gläubiger, Dritte (Beteiligung/Bank).

Überwiegend bzw. fast ausschließlich vergangenheitsbezogen, erfüllen zum einen die Nachvollziehbarkeit gesetzlicher Vorschriften (HGB, EStG. AO, AktG) und zum anderen die Kontrolle der Kostenarten, Kostenstellen und dem Kostenträgerplan.

Proaktive Steuerungen sind durchweg schwieriger aufzusetzen. Feed-Forward-Controlling erfordert eine übergreifende Selektierung und Verdichtung der Daten. Schwache Signale werden im vergangenheitsbezogenen Controlling kaum bis gar nicht wahrgenommen und mögliche Frühwarnszenarien verbleiben in Abteilungen und Bereichen.

❗ Die Rolle des Controllings ist nicht Kontrolle, sondern Wege zu finden, aufzuzeigen, die aus Maßnahmen und Handlungen bestehen, welche das Eintreffen der negativen Prognose verhindern.

Dabei stellt der Controller „Querry“ (Datenerhebung) so zusammen, dass Abweichungsanalysen, Frühwarnsysteme greifen können. 

Notwendige Gegenmaßnahmen zur Zielerreichung sowie die Festlegung, welche Abweichung als gravierend eingestuft werden muss, gehen vom Controlling aus und werden dort auch verantwortet.

Proaktiv (Feed-Forward) muss individuell und unternehmensbezogen erarbeitet werden, um aus vorhandenem internen sowie externen Auswertungen und schwachen/harten Signale, Informationen aus Abteilungen/Bereichen/Märkten/gesetzl. Vorgaben/uvm. eine Formel für das Unternehmen zu entwickeln.

8.    Controlling: Realisierung der aufgestellten Unternehmensziele

Schrittweise von der Orientierung zur Optimierung

✔️ Konzeption und Installation eines aussagefähigen Informationssystems
✔️ Aufstellen eines zielorientierten Gesamtplanes
✔️ Permanente Steuerung und Korrektur und Einleitung von Gegenmaßnahmen
✔️ Alternativen bei Nichterreichung der Unternehmensziele
✔️ Betriebsvergleiche